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【質問】 「儲け」とは何ですか?


 【回答】
 儲け」の基本は、いくら使っていくら回収できたか、すなわち、
儲け = 回収(売上) - 投資(売上原価+販売管理費)

 つまり儲けるとは「利益を増加させる」「資金を増加させる」ための仕組みを考え、それを事業に当てはめて実践することを意味する。
売上 - 経費 ≧ 代表者の年間生活費+会社利益

 しかし企業の場合,利害関係者が複数いるため,そのそれぞれに分配された分が「儲け」となる.
 そのため,利害関係者の数だけ「儲けの計算」が存在することになり,決算書(損益計算書)上の「利益」は,数ある「儲け」の概念の1つに過ぎないという.


【質問】 マーケティングって何?


 【回答】
 商品やサービスが売れる仕組みを構築することであり.単純な販売活動(セリング)をなくし、売り込まなくても売れる仕組みを構築すること.
 コトラーのSTP理論によれば,マーケティング戦略は,
S=セグメンテーション(市場の細分化)
T=ターゲッティング(市場の絞込み)
P=ポジショニング(差別化)
の3つに分類できるという.
 また,具体的にどのように差別化して、どのようにお客様を絞っていくか、という切り口である「4P」が,4番目として挙げられることもある.
 「4P」は具体的には,
Product(製品):売り物の商品・サービス
Price(価格):値段・価格体系
Promotion(販促):広告などを含む広い意味での売り方です
Placement(流通):販路
である.

 しかしマーケティングが企業において,必ずしも実践されているとは言いがたく,ドラッカー曰く,
「40年もマーケティングが説かれ,教えられ,信奉されながら,それを実行する者があまりに少ない理由は,私にも説明できない」
という.

 【参考ページ】
http://www.ureken.com/knowhow/knowhow02.html
http://www.ureken.com/knowhow/knowhow04.html
http://www.sandt.co.jp/kiso.htm
ドラッカー『イノベーションと企業家精神』(ダイヤモンド社,2007)


【質問】 マーケティング戦略を立てて実行しても,成果が上がらないのですが.


 【回答】
 マーケティング戦略が不十分だった可能性のほか,マーケティング戦略が分断されて,本来の力が発揮できていないという可能性もある.
 特に大企業においては,多くの部署が関係してマーケティング戦略が遂行されていくため,マーケティング実行段階で,各部署が自身の利害のみを優先して戦略を実行に移すために,企業全体として理想のマーケティング戦略を実現することが困難を極めるという.
 『シナジー・マーケティング』(デービッド A. アーカー著,ダイヤモンド社,2009.3)
http://www.bk1.co.jp/product/03094302/p-jokai28866/
では,縦割り組織の弊害で分断され,部分最適に終始しているマーケティングを,いかに組織間の連携を密にし全体最適を行って飛躍的に成果を高めるかが,具体的な事例と共に解説されているという.

 【参考ページ】
「ビジネスマン必読!1日3分で身につけるMBA講座」,2009.4.14付
http://archive.mag2.com/0000108765/index.html

【質問】 「プロセス・マネジメント」って何?


 【回答】
 ビジネス・マネジメント上の手法で,「細分化した上で,プロセスにして管理する」というもの.
 直訳すれば「工程管理」.
 ビジネスにおけるプロセス・マネジメントは,特に「BPM」と呼ばれることがある.
 継続的に安定的に発展するには,個人の勘やコツや経験に頼る営業ではなく,会社として業務を可能なかぎり「標準化」して,それを「計測」し,「カイゼン」していく組織体制をつくることが重要であるとされる.
 そしてプロセス・マネジメント上,ドラッカーが最も重視しているのが,フィードバックという考え方.
 実行して失敗したとしても,その結果をフィードバックすることで,改善・改良案を考え,再度実行することが可能となる.

 【参考ページ】
岡林秀明『ドラッカーの理論が2.5時間でわかる本』(TAC出版,2011/9/2),p.80-83
http://www.amazon.co.jp/dp/4813243630
http://www.atmarkit.co.jp/fbiz/cinvest/serial/bpm/01/01.html
http://www.sb-service.co.jp/about03.html


P:Plan
D:Do
C:Crash
A:Avoid
サイクル
(赤の9番 in mixi,2012年07月22日 01:53)

【質問】 どのような他社を研究すべきですか?


 【回答】
 「沙漠に水」,2008年10月16日号
http://archive.mag2.com/0000135791/index.html
によれば,上を研究しても時間のムダ.
 上から下に急に落ちた会社が標的だという.
 コケた原因を知って,それさえ避けて通れば,とにかく食ってはいける状態を維持できるという.

 詳しくは同メール・マガジンを参照されたし.

【質問】 異業種交流会は有益ですか?


 【回答】
 「砂漠に水」,2007年08月05日付
http://blog.mag2.com/m/log/0000135791/
によれば,無意味だという.
 なぜならば,同業者同士の交流会なら腹の探り合いだから明日の利益につながるが,異業者との会話は傷の舐め合いだから,お互いの同業者の悪口を言って終わりにしかならないという.
 まして,地域ローカルの活動は,大都市圏の人間を惹きつけるようなものはまずないから,なおさら無意味だという.

 詳しくは同ページを参照されたし.

【質問】 利益を出すにはどうすればいいのか?


 【回答】
 「砂漠に水」,2007年04月14日付
http://blog.mag2.com/m/log/0000135791/
によれば,莫大な利益を生み出したい人なら木を揺さぶるべきだが,小さな利益で満足し切れる人なら三番煎じでまず十分だという.
 そして,生み出し続けることよりも拾い続ける方が長く続くという.
 なぜなら,ライバルのレベルが低い世界ならば容易に差がつくが,いつまでもレベルが低いままの世界などそうはなく,戦略や発想で差をつけることは次第に難しくなってくるからだという.

 詳しくは同メール・マガジンを参照されたし.

 また,ドラッカーによれば,業績を上げるには,以下の3つの能力が必要だという.
1) 仕事を計画すること、
2) 仕事を具体化すること
3) 業績を人・職務・組織の中心に据えること

 詳しくは
http://www.bk1.jp/review/0000480278
を参照されたし.

【質問】 どうすれば他社に勝てるの?


 【回答】
 2008年09月28日付,「砂漠に水」
http://archive.mag2.com/0000135791/index.html
によれば,一日24時間の使い方で差をつけるしかないという.
 曰く,
 すでに差がある部分を埋めようと頑張るからコケるんです.
 やらなきゃいけないのは平等にあるものを見直すことです.
 それを考えると一日24時間の使い方しか見当たりません.

 また,同2007年06月19日号
http://archive.mag2.com/0000135791/index.html
によれば,商売でも絶えずライバル企業とか競合商品を気にしがちだが,要はお客さんを掴めばよいのであって,ライバルは関係ないファクターなのだという.
 ゆえにライバルに負けまいと頑張ったところでムダだという.
 ライバルと比べてなにかが足りないから負けたんじゃありません.
 攻め落とすべきその対象の理想に適っていなかっただけなんです.
と述べられている.

 詳しくは同メール・マガジンを参照されたし.

【質問】 目標は完遂される必要があるものなのか?


 【回答】
 むしろ途中でストップをかけることができる見極めが必要な模様.

 なぜなら「砂漠に水」,2007年05月15日付
http://blog.mag2.com/m/log/0000135791/
では,以下のように述べられている.

担当者の心構えというか役割りについてなんですが,
ほとんどの人は「目標を完遂すること」だと思っています.
絶対に引き受けたプロジェクトを成功させてみせるってね.

■まったく違います.
やってできるなら,
会社は潰れません.

■世の中に潰れる会社があるということは,
やってもできないという立派な証拠です.
そして,それはすべて担当者の責任です.

■そう,必要以上に担当者が頑張っちゃうから,
会社はニッチもサッチもいかなくなるんです.
一人が頑張ったところでたかが知れています.

だから,社長に「止めましょう」と言えるかどうかです.
売上げを上げることが役割りではなくて,
傷口を最小限に抑えるのが職責なんです.

 日本の精神風土上,困難なことかもしれませんが.

【質問】 先駆者利益って何?


 【回答】
 「最初にそれをやった」からヒットしただけ,という性質のもの.
 その後,それを真似したり,その社長を慕ってみたところで,得をするのはその社長だけだという.
 それどころか,あなたがその成功法則を踏襲すればするほど,最初にそれを開発したそいつがますます得をして終わりだという.

 詳しくは,
「砂漠に水」,2009年05月26日付
http://www.sugiyama-hiromichi.com
を参照されたし.

 たとえば
http://www.bk1.jp/review/0000476091
によれば,米国のITブームは,まさに先駆者利益だった模様.
 ネットスケープを開発したジム・クラークにしろ,アップルコンピューターを開発したウォズニャック・ジョブスのコンビにしろ、みんな理科系の技術者で、文字通りの「開拓者」だったという.
 彼らが,米国国防総省の分散型通信システム構想の下,毎年1兆円を超える規模で支出される技術開発予算の支援を受け,先駆者利益を手にした,ということのようだ.
 詳しくは同ページを参照されたし.

【質問】 会議を実りあるものにするには?


 【回答】
 「砂漠に水」
http://archive.mag2.com/0000135791/index.html
によれば,そのためには社長が
「え~,我が社は年商1億円にするんだ!どうすればいい?」
などという問いかけをすることはやめるべきだという.
 そうではなく
「どうしましょう?」を1回でも言った時点で終わりです.
「こうしましょう!」を5回繰り返せば確実に成就します.
と同メール・マガジンでは述べている.

 会議の話ではないが,たとえばユニクロの柳井正社長は,年始に際しての抱負を全社員向けに書いているが,そこには、各年における課題と目標が明確に示されており、その年一年間をどのような考え方で仕事を進めたらよいのか分かるような内容となっているという。
 それがすなわち社員にとっては,明確な行動指針となっているという.
 詳しくは
http://www.bk1.jp/review/0000480763
を参照されたし.

 もっとも,的確な「こうしましょう!」を与えるためには,的確な情報収集・分析が必要なことは,言うまでもない.

【質問】 なぜ総会屋はなくならないの?


 【回答】
http://www.bk1.jp/review/0000465643
によれば,総会屋にも会社を攻撃し株主総会を妨害することで会社から金品を脅し取ろうとする「野党総会屋」と,会社側とつるんで野党総会屋から会社を「防衛」してくれる「与党総会屋」という二種類があり,総会屋業界が急成長するのは、実にこの「与党総会屋」によるところが大きいという。
 どうして大会社、大銀行が与党総会屋に巨額の資金提供をしてまで彼らを雇うのかといえば、会社の不祥事が表面化するのを防いでくれるからだ。

要するに会社の経営陣が己の任期を無事全うしたいが為に株主の利益を無視し、会社のお金を私物化することで総会屋は肥え太っていたわけである。
なぜ、こんなことが許されたのか。
これ「会社は株主のものにあらず。経営者と従業員のものなり」という、あの例の「アンチ新自由主義者」たちが連呼する「やさしい資本主義」のなれの果ての所産なのだ。
「会社は株主のものではない」などというバカを言い続け、株主総会という経営者を監視する唯一の機会を空洞化し続けていると、会社というものはとめどなく堕落していくのは日本だけに限らない。

 詳しくは同ページを参照されたし.

 【追記】
「企業対象暴力対策|全国暴力追放運動推進センター」の「反社会的勢力(PDF) 総会屋(p2)」(http://www1a.biglobe.ne.jp/boutsui/category/kigyou/pdf/kigyou_2009_1.pdf)によれば、平成20年末の総会屋勢力は約310人です。その内単独行動は約230人、グループは約80人です。また、この資料の定義では総会屋は
単位株を保有し株主総会で質問、議決等を行うなど株主として活動する一方、コンサルタント料、新聞、雑誌等の購読料、賛助費等の名目で株主権の行使に関して企業から不当に利益の供与を受け、又は受けようとしている者をいいます。
また、株主総会の出席状況については
株主総会開催企業数 4,002
総会屋出席企業数   103
また、平成20年中は延べ172人が出席しました。
又、「暴力団ミニ講座その6総会屋」(http://www.web-sanin.co.jp/gov/boutsui/mini06.htm)によれば、事なかれ主義と株主総会の運営上の構造(株主総会は早く終わらせるほうがいい)の問題だそうだ。
なぜ総会屋がこのようにのさばるのでしょうか。その大きな要因の一つとして、企業側の「事なかれ主義」という心理的側面があげられています。

戦後、資本と経営が分離し、多くの企業は、いわゆるサラリーマン社長・重役となったわけですが、これらサラリーマン社長・重役はオーナー社長・重役と違い、その地位が不安定であるために、「自分の在任中はと角の問題を起こしたくない」という心理にかられ、諸事にわたり「事なかれ主義」的考え方が強まったと言われています。
こうした考え方の下では、総会屋対策も必然的に事なかれ主義的穏便主義となりがちとなります。

その上企業も人の集まりですから、そこでは派閥も生まれ、首脳人事をめぐる内紛も生じがちです。また、経営上の失敗や経理上の問題あるいは企業幹部のスキャンダル等総会屋に乗ぜられる弱みを、多くの企業が大なり小なり抱えているのが現状であります。

つまるところ、企業の弱みを株主総会や総会屋等が発行する出版物などで公表され、企業や企業経営者の社会的信用の失墜を招くよりも、金銭で事を解決した方が企業経営上のトータル計算においてはプラスになるとの短絡的な考え方が働くことになるわけです。
ましてや、企業幹部が総会屋を株主総会の運営以外の面で積極的に利用しようとする場合もあるとすれば、論外のことであります。

総会屋をのさばらせる2つ目の要因として、株主総会の運営上の問題が指摘されています。
本来、株主総会は企業の経営内容や経営方針を披瀝し、それに対する株主の質問にも堂々と応じて、その理解と協力を得る努力をする場であるはずです。
しかし、我が国の株主総会は、できるだけ短時間のうちに終了させる、いわゆる「シャンシャン総会」が最良とされ、多くの企業がそうした株主総会の仕上げに懸命になっているのが実情です。

その理由としては、
1つには、株主総会は不特定多数人の会合であるため、本来的に議事運営の難しさがあること。
2つには、企業の最高幹部はもともとこのような総会運営に不馴れであること。
3つ目には株主総会制度自体が、総会屋等の悪質ないやがらせ等に対し、十分な対抗手段を備えていないこと。
4つ目には、我が国においては、株主総会が紛糾すれば、それだけ、その企業自体の信用力や幹部の経営能力を疑問視する傾向が強いこと。
5つ目には、企業幹部自身の一種のプライドがネックとしてあること等があげられます。

【質問】 日本的「競争入札」の現状は?


 【回答】
 何らかのモノを入れる時,欧米企業では,競争入札を行って,しっかり比較検討を行い,その結果として最も良い提案を行った会社からモノを購入します.

 しかし日本では,表向きの競争入札を行うものの,実態は裏での情実が色々蠢いて,結局,最も良い提案を行った会社は外され,古くからの付き合いのあるとか,コネのある会社が契約を勝ち取ることになります.
 で,結果的に,そうした会社は経験に乏しく,ボロボロなものを掴まされることが間々ある訳です….

 こんなことしているから,日本の会社は談合を繰り返したり,欧米系の企業に比べると競争力がいつまで経っても付かないんじゃないですかねぇ.(T_T)

(眠い人 ◆gQikaJHtf2,2009/08/05 22:14)

【質問】 三角合併解禁は,日本企業に対する怒涛のような敵対的買収攻勢をもたらすだろうか?


 【回答】
http://www.bk1.jp/review/0000446343
によれば,必ずしもそうとはいえないという.
 なぜなら世界の潮流は
「従業員の離反、モラル低下を引き起こしがちな敵対的買収は株主価値の向上という観点から見て、割が合わない」
という方向に傾き始めているからだという.
 何より買収される会社には、何らかの経営の非効率が存在するから,株価が低迷し,買収のターゲットにされるのだ,としている.
 日本企業がそんな会社ばかりではないことは,言うまでもないだろう.

 詳しくは同ページを参照されたし.

 なお,「砂漠に水」,2008年08月18日付
http://archive.mag2.com/0000135791/index.html
によれば,日本企業が外国資本に侵されるのは,黄金株,すなわち株の買い占めや敵対的買収などを防ぐために,その議案を否決することのできる特別な株券.世間では「拒否権付き株式」とも言われるものがないからだという.
 受け入れることはだれでもできる,成功の秘訣は,いかに拒むことができるかの差である,と述べる.
 なぜなら
間違いなくすべてを受け入れたら,悪い方向へ行くに決まっています.
相手は騙そうとしているんだから.

 詳しくは同メール・マガジンを参照されたし.

【質問】 「現場を見ろ」「現場に行け」は真理なのか?


 【回答】
 鈴木敏文によればそれは逆で,
「現場にいる奴ほど現場を知らない」
「現場を見たって何もわからない」
という.
 それよりは数字を眺め,そうしていくうちにアタマに浮かんでくる「なぜ」を見つけ,それを解決するほうが,非常に大切なのだという.
 現場の人間は自分の言い訳ばかりで、「なぜ」が、そもそもアタマに浮かばない奴が大半なのだ,とも.

 詳しくは
http://www.bk1.jp/review/0000412726
を参照されたし.

 一方,「技術は現場から生まれる」という話もある.
 以下引用.

あさり(よしとお) ペンシルだと小さすぎますけど,習熟させるためにある程度,小規模のロケットを上げさせる,そういうことをやったほうがいいんじゃないですかね.

(略)

林(紀幸) ロケットって昔は研究だったんですが,今は職業になっちゃった.
 すごく細かく分野が分かれてまして,ですからもう,携わっている人も,それぞれの狭い専門分野の「点」でロケットに携わってるわけです.
 ところが実際にロケットを扱う現場は,「面」で関わってる.
(略)
 今は現場を知らない人がいろんなことやってるから,全体が見えないんですよ.
 「現場に神宿る」といいましてね,やっぱり現場をしっかりしてる会社ってのは,ちゃんとしてるんです.
 トヨタの自動車の開発でもそうですしね.
 だから現場っていうものは大切だと,口を酸っぱくして言うわけです.

『昭和のロケット屋さん』(ロフトブックス編.エクスナレッジ,2007.12.19),p.204
http://www.bk1.co.jp/product/02935393/p-jokai28866/

【質問】 KSF:キーサクセスファクター:成功の鍵 について教えてください.


 【回答】
  大前研一さんの書籍「続・企業参謀」より.
 以下、ニュアンスによるまとめです。

●KSF:相手を追従させないために

1.限りある経営資源の、濃淡ある分配を、KSFに沿って行なう

この場合、競合が同じ部分(業種として投入必須の部分)に投入を行なっているような場合は意味がなくなります。相手が大手だったりして、資金的体力が上ならば、時間も問題で圧殺されるだけです。

1.が役立たない場合

2.相対的優位性の活用

1.で相手と拮抗している場合には、↑の例にもあるように、資金的体力で相手の圧殺するのもありです。他には、別事業からの収益源にて、競合事業を支援し、圧殺するという手もあります。相手が、単一業種しかない場合には非常に効果的です

:相手は引くに引けないから泥仕合に陥るも、自社は別の収益源があるので平気。自社のシェアが10%、相手のシェアが20%というときも、相手にとっては非常に望まれない手です。

また、競合事業以外の販売網やらのリソースを図るという手もあります。

こういった、拮抗していないところでの相対的優位性の活用を最大限に考えます。

3.新機軸の活用

1.で拮抗している場合

相手がやっていないことをやる。新事業でも何でも。

そうするに、徹底的に差別化だそうです。

●差別化。

差別化と言える箇所がないときはどうするか?

なければ作るしかないようです。

刀を鍛えるように。当然すぐには強くなりません。

始めたばかりの新事業にも言えたり、何かを学び始めた当初にも、入ったばかりの新入社員にも言えることかもしれませんが、次の、どこかで読んだ言葉が的を射ているんじゃないかと思います。

"生まれたばかりの赤ん坊が一体何の役に立つだろう?"

●KSFの掴み方

企業活動を分析して掴む

例えば、コンビニでいえば立地が全てです。

コーヒー豆の栽培でいえば、日射量と水によってほぼ決定されてしまうので、それに即した土地を持っていることが決定的な強みになります。

電力なら決してダウンしないことが第一ですし、収益性に直結する発電効率も非常に重要です。

ただ財務諸表上の金額を見てわかるものじゃないですねー。

1.原料
2.生産設備
3.設計
4.生産技術、特許
5.品揃え
6.アプリケーション
7.販売力
8.販売網
9.サービス

業種によって、どこがKSFになるかはそれぞれです。

さて、大筋は良いのですが、大事なのはこれと自社、そして他社を突合することですねー。
(「たっさん」 in mixi,2009年08月30日22:32)

【質問】 いわゆる比較広告のコツは?


 【回答】
 「砂漠に水」,2007年03月29日付
http://blog.mag2.com/m/log/0000135791/
によれば,それは全否定しないで,どうでもいい部分をちょっぴり評価してやることだという.
 なぜなら,どんなつまらない他社の商品でも,それをすべて否定しては,その他社の商品を購入する選択肢を残していたお客まで否定することにつながるからだという.
 ゆえに,どうでもいいところを20%だけ褒めてやるとよいと述べられている.

 詳しくは同メール・マガジンを参照されたし.

【質問】 奇略はビジネスに必要なのか?


 【回答】
 業界のタブーや奇をてらったりしても儲からない.
 そんなことよりも,当たり前のことをフツーにやればOKだという.
 例えば座り読みOKの書店が登場したのも,奇をてらったわけではなく,客の滞留時間を延ばすという当たり前の発想をしただけだという.

 詳しくは,「砂漠に水」,2007年07月28日付
http://blog.mag2.com/m/log/0000135791/
を参照されたし.

 もっとも,何が「フツー」なのか,おうおうにして見失うことも多いわけだが.

【質問】 マンネリは避けるべきなのか?


 【回答】
「沙漠に水」,2007年09月11日号
http://blog.mag2.com/m/log/0000135791/
によれば,マンネリ化といわれるほど定着すれば,むしろ強いという.
 同メール・マガジンは,以下のように説明している.

  歯を磨くことがマンネリだからといって止めないでしょ.
  マンネリだからこそなんとなくズッと続いてしまいます.

 いいですか.今の世の中にあるルールなんて,間違いなくマンネリになったものばっかです.
 マンネリになったからこそみんな従うんです.

 詳しくは同メール・マガジンを参照されたし.

【質問】 「日本の産業界では減損会計に対する反発が強い」って本当?


 【回答】
http://www.bk1.jp/review/0000435526
によれば,減損会計の導入に強く反対したのは、莫大な不動産含み損を「取得原価」で計上し続けたいわゆるゾンビ企業だけであって、経団連の主流は減損会計の導入を強く支持したという。
 それは,土地神話にしがみ付き土地投機に狂った日本の一部企業が,その馬鹿さ加減を世間から隠すため,実態よりも水ぶくれしたバランスシートを提示し続け株主の目を誤魔化そうとしたためだという.

ある証券会社の調べによると、過去2年間に自主的に減損会計を適用した企業は大手企業が中心
であり,すなわち
今までに多くの企業が前倒しで適用してきている
という.

 詳しくはそれぞれのページを参照されたし.

【質問】 日本的経営の特徴は何か?


 【回答】
 「平成18年度年次経済財政報告」の「第2章 企業行動の変化と企業からみた構造改革の評価 第2節 日本企業の特徴とその変化 3 日本的経営の変化と企業のパフォーマンス」(http://www5.cao.go.jp/j-j/wp/wp-je06/pdf/06-00203.pdf)によれば
日本的経営モデルの特徴として挙げられる要素を簡単に整理すると、
第一に、終身雇用と年功賃金制に代表される企業内部組織、
第二に、企業内部から昇進した経営者と銀行を中心にした企業統治のしくみ(企業の効率的運営を担保する監視と規律付けのしくみ)、
第三に、企業グループや系列といった企業間の長期的な取引関係の構築
といった3つの要素を挙げることができる。
第一の特徴に関しては
第一の企業内部組織の特徴である終身雇用と年功制は、長期間の雇用を保障し、外部からの中途採用を制限するとともに、年齢、勤続年数、実績に基づいた昇進システムを通じて、内部の従業員に企業固有のノウハウや技術を蓄積するインセンティブを与え、組織内での協力を高める効果を持つとされている。また、こうした内部組織の中では、組織内部の様々な部署・階層間で情報の共有が行われ、組織の階層に頼らない水平的な意思決定の調整が行われるとされる。これは、言わばボトムアップによる意志決定といわれる日本企業の特徴にも通じるものであり、現場の従業員が広範な意志決定権限を与えられていることによって、状況に応じた柔軟な対応が可能となると言われている。

第二の特徴に関しては
第二の企業統治については、多くの文献が、日本の場合、企業の主たるステークホルダー(利害関係者)は従業員である考えられていると指摘している。このため、日本の企業では取締役が内部出身者によって占められ、社外の取締役の割合が低いという慣行がみられる。
日本では株式持合いの慣行もあり、メインバンクが主たる債権者であると同時に、株主でもあるという関係がみられたため、メインバンクも一定の監視機能を果たしてきたと考えられている。内部者から構成される取締役会と、その結果として発生する経営執行と監督の未分離は、従業員には利益を生むが株主には利益を生まない投資プロジェクトを選択するという可能性を伴っているが、債務による圧力、あるいはメインバンクの存在が、こうしたモラル・ハザードを抑制してきたとも考えられている。

第三の特徴に関しては
第三の企業間取引の特徴については、大企業がその子会社や関連会社の企業統治に果たす役割の大きさが指摘されるとともに、日本の完成品メーカーと部品メーカーの間の協調関係が日本企業の競争力を支える面もあるとの評価も多い。
他方で、いわゆる旧財閥系の金融機関を中心にした「系列」の存在やその評価については、そもそも実体がないのではないかといった否定的な見解も存在している。

【質問】 最近の日本的経営は変化してますか?


 【回答】
 「平成18年度年次経済財政報告」の「第2章 企業行動の変化と企業からみた構造改革の評価 第2節 日本企業の特徴とその変化 3 日本的経営の変化と企業のパフォーマンス」(http://www5.cao.go.jp/j-j/wp/wp-je06/pdf/06-00203.pdf)によれば
1.メインバンク依存・株式持合いは低下
2・年功賃金の程度は縮小、終身雇用は維持
だそうです。1については
日本的経営の特徴の一つと考えられている負債・メインバンクによる規律付けといった側面については、既に大きな変化が生じていると考えられる。

日本企業の負債比率は90年代後半から大きく低下してきており、国際的な比較でも、ほぼアメリカやEUの企業と変わらない水準となっている。ただし、こうした銀行離れは最近になって生じたということではなく、かなり長期的にみれば、70年代後半をピークとして負債比率は低下傾向にある。

こうした背景には、適債基準の緩和、資本取引の自由化など規制の在り方が変化したことも影響している。先行研究によると、80年代の規制緩和の段階的実施により、収益性の高い企業を中心に社債依存度の上昇がみられた一方で、引き続き銀行借入への依存を続けたのは低収益企業が中心であったという2分化がみられたとされている。さらに、90年代に入ってからも、格付け基準への全面的移行、96年の全面的自由化・規制緩和の動きが、企業の銀行離れを促したとされている。

こうした企業の銀行離れといったことだけでなく、そもそもバブル期における貸出債権の多くが後に不良債権化したことが示すように、銀行のモニタリング機能が一般に指摘されていたほど機能しなかったのではないかとの見方もある。いずれにせよ、メインバンクによる企業統治への関与という側面は、少なくとも大企業においては現在ではかなり小さくなっているものと考えられる。

企業間あるいは企業と銀行間での株式持合いについても傾向的に低下が続いている。具体的には、持合株式の割合は、90年代初めの2割弱程度から2003年には7.6%まで低下し、安定保有株式の比率(2社間の相互の株式持合に加えて金融機関及び事業会社が保有する株式等の割合)も、同じ期間に40%台半ばから24%まで低下した。その結果、株式の保有主体の多様化が進んでおり、外国人株主の割合は90年代初めの5%程度から2004年には2割を超える水準まで上昇している。

こうした90年代以降の株式所有構造の変化の背景としては、もともと銀行との取引関係がそれほど強くない事業会社では、機関投資家等の資本市場の圧力もあって、経営の効率性をアピールするためにも、株価下落の著しい銀行株の売却を促進させたこと等が指摘されている。加えて、金融機関の側でも、事業会社との取引関係が弱まったことを背景に、そうした事業会社の株を積極的に売却し、不良債権処理の原資等に当てたことが指摘されている。

ただし、全ての企業がこうした持合解消を一斉に行ったわけではなく、総じて、銀行依存度が高く、かつ相対的に収益性の低い事業会社と銀行との間の持合関係は維持される傾向にあったことには留意が必要である(宮島・黒木(2002)では、銀行は比較的収益性の高い事業会社の株から優先的に売却したことにより、残った銀行の資産の質が劣化した可能性を指摘している。)。

2に関しては
日本企業の特徴とされる終身雇用制や年功型賃金制といった雇用システムについても大きな変化がみられる。

年功型賃金制は、そもそも終身雇用制度を維持するためのインセンティブ・システムとして採用されているものであり、若年時には生産性の割には賃金を低めに抑制する一方で勤続年数の増加に伴って賃金を高めていくのが一般的である。こうした年功型賃金制は、企業が高い成長を続け、新卒の従業員を増やしている状況において可能となるものである。

90年代以降は、景気の低迷によって企業の新卒採用が縮小したこともあって過去と比べると、企業の従業員の年齢構成がより高年齢層中心にシフトしてきており、企業の人件費負担が著しく増加することとなった。このため、企業は定期昇給の廃止や成果主義賃金の導入などを進めており、雇用システムに変化がみられている。

平成16年度企業行動に関するアンケート調査を特別集計してみると、サンプルとなった約1千社のうち、成果主義賃金を採用している企業の割合は83%、導入を検討している企業は13%となっている。

どのような企業が成果主義賃金を採用しているかについて、プロビット・モデルで分析を行うと、
①中途採用の多い企業ほど採用確率が高いこと、
②企業特化型の技能よりも専門性の高い技能を重視する企業ほど採用確率が高いこと、
③企業業績と成果主義採用との関係がみられないこと、
が示される。このように、成果主義賃金は、専門的な技能を有する人材を社外から積極的に採用している会社でより多く採用されているとみられる。こうした成果主義賃金の採用等もあり、企業の年齢別の賃金上昇カーブをみると、最近時点になるほど傾きが緩やかなものとなっている。

他方、終身雇用については、引き続き正社員に関しては維持している日本企業が多いとみられる。賃金構造基本統計調査によると、短時間労働者を除いた一般社員の平均勤続年数は2005年で12.0年であり、1990年時点の10.9年と比べても長期化している。10年以上の勤続者の割合も47%台(2004年)となっている。ILOの国際比較調査によると、日本の平均勤続年数は、アメリカの6.6年(97年)、英国の8年(2002年)よりもかなり長く、比較的長期雇用が多いといわれるEU14カ国平均の10.6年(2002年)よりも長くなっている。
10年以上の勤続者の割合をみても、アメリカの26.2%(2002年)、英国の32.1%(2002年)と比べて高く、EU14カ国平均の41.5%(2002年)も上回っている。したがって、日本では、パート社員比率の上昇によって全従業員平均でみれば勤続年数が低下している可能性はあるが、ある程度長期雇用の慣行は継続していると考えられる。

【質問】 地元の商工会議所,JC,中小企業家同友会などの会員には,なっておいたほうがいいですか?


 【回答】
 「砂漠に水」,2007年12月16日付
http://blog.mag2.com/m/log/0000135791/
によれば,高い会費を納めて終わりなだけだという.
 それよりは,PTA会長になるべきだという.
 そうすれば,その親たちによって少なからず口コミ効果が得られるからだと説明されている.

 詳しくは,同ブログを参照されたし.